Цивилизация
— В последний год взаимоотношения России и Европы в политическом плане можно охарактеризовать как напряженные. Проявляется ли это как-то в вашем бизнесе в России?
— Да, политическая ситуация в настоящее время достаточно напряженная, и всем нам приходится так или иначе адаптироваться к новым политическим реалиям. Комментировать саму политическую составляющую вопроса я не буду, Alstom присутствует в России для ведения бизнеса. Конечно, определенное влияние санкции оказывают, это правда. Но стратегия Alstom в России предполагает локализацию производства и совместные предприятия, что означает на деле то, что мы присутствуем в России не как французская компания, а как партнер, в частности, «Трансмашхолдинга». Сейчас мы пытаемся усилить сотрудничество с российскими компаниями. Возможно, я скажу нечто провокационное, но сложившаяся политическая ситуация только сблизила нас с российскими партнерами.
Мы стали теснее работать с Россией во многих вопросах. В то же время некоторые проекты были приостановлены из-за сокращения бюджета и расходов. Но у Alstom появились новые идеи сотрудничества с Россией, которые, возможно, будут реализованы в будущем.
— В каких совместных проектах Alstom намерена участвовать в России?
— Я только что участвовал в «круглом столе», посвященном вопросу высокоскоростной магистрали Москва — Казань. В таких проектах мы обладаем большим опытом. Например, в прошлом финансовом году Alstom подписала контракт с ЮАР о поставке пригородных поездов на сумму порядка €4 млрд. Для Alstom было бы большой честью участвовать в проекте ВСМ Москва — Казань. Но это не единственный проект в России, в котором Alstom хотела бы принять участие. Alstom помимо производства локомотивов занимается сервисными услугами, системами сигнализации и инфраструктурой. В этих областях Alstom также сотрудничает с российскими компаниями. Например, в сфере сигнальных систем Alstom сотрудничает с НИИАС, АВП «Технология». Мы также предложили РЖД инновационные решения в области сигнализации для железнодорожной сети, в ближайшие месяцы по этому проекту начнутся работы. В том, что касается инфраструктурных решений, Alstom участвует в экспериментальном проекте РЖД в Щербинке, где мы сделали участок безбалластного пути. Это инновационные решения, которые были разработаны совместно с российскими партнерами. Для нас это новая сфера и новый вид деятельности в России. В том, что касается обслуживания локомотивов, мы тоже стараемся усилить присутствие на российском рынке в партнерстве с «Трансмашхолдингом».
— Нет ли заинтересованности в покупке вагоностроительных активов в России? Сейчас многие заводы испытывают серьезные трудности с финансированием и, возможно, были бы не против зарубежных инвестиций.
— Для нас экономический кризис и сложная политическая ситуация всего лишь момент в нашем пребывании в России, которое началось более пяти лет тому назад. Мы здесь не на один или два года, наши планы идут далеко в будущее. Сейчас мы владеем 25% акций «Трансмашхолдинга», и это на данный момент крупнейшая инвестиция компании в Россию в последние годы.
На одном из «круглых столов» в ходе форума «Стратегическое развитие — 1520» РЖД заявили о возможности продать 25-процентный пакет акций в «Трансмашхолдинге». Alstom заинтересована в увеличении своей доли в ТМХ, компания участвует в переговорном процессе, оценивает потенциальную сделку.
Вопрос будет вынесен на повестку дня в ближайшие месяцы. Возможны и другие инвестиции в России и странах СНГ. В Казахстане, к примеру, Alstom намерена увеличить участие в совместном предприятии с «Казахстан темир жолы» с 25 до 50%. Возможно, о сделке будет объявлено этим летом. Если снова говорить о России, то некоторые инвестиции, которые мы планируем делать, подразумевают не инвестиции в производства, а создание инжиниринговых центров. Но пока рассказывать обо всех проектах я бы не стал.
— Последние годы Китай достаточно агрессивно захватывает мировой рынок транспортного и инфраструктурного проектирования и строительства. Как Alstom видит свою стратегию развития в будущем, которая поможет компании защитить свою долю на рынке?
— Это очень хороший вопрос. Прежде всего я хотел бы отметить, что Китай агрессивно ведет себя во всем мире и связано это с тем фактом, что их собственный внутренний рынок сокращается, рост ВВП Китая замедляется, поэтому они ищут решения за пределами своих границ. Для «старожилов» инфраструктурного и транспортного рынка китайская конкуренция стала серьезным испытанием.
Я предполагаю, что в ближайшее время крупные европейские игроки в этом сегменте станут объединяться с другими крупными игроками, чтобы создавать чемпионов в отрасли. Я уверен, что на рынке грядет череда крупных консолидаций, слияний, которые приведут к созданию достаточно сильных компаний, способных конкурировать с Китаем.
В том, что касается Alstom, к примеру, компания покупает у General Electrics подразделение по производству систем железнодорожной сигнализации, а GE покупает энергетические активы Alstom. В Великобритании Alstom приобретает 50% совместного предприятия с Balfour Beatty и становится его единственным владельцем. В России Alstom намерена усилить сотрудничество с «Трансмашхолдингом».
Возвращаясь к вопросу о конкуренции с Китаем, отмечу, что Alstom выступает за локализацию производства. Мы считаем, что китайские компании прежде всего заинтересованы в том, чтобы загрузить заказами свои китайские предприятия, а потом поставить эту продукцию на экспорт. Стратегия Alstom предполагает другой подход: мы делаем ставку на локализацию производства. Вести бизнес в России означает производить в России, а не импортировать из Франции или откуда-либо еще. Это лучший способ быть конкурентоспособными. Еще один важный момент: в последние восемь-девять месяцев китайская валюта сильно возросла по отношению к евро, примерно на 30%, что существенно сказалось на конкурентоспособности китайской продукции. А российская валюта тем временем к европейской подешевела примерно на 50%. Таким образом, конкурентоспособность китайского товара сократилась. Я уверен, что российское производство теперь настолько же конкурентно, каким было ранее китайское. Лучшая стратегия для защиты своей доли на рынке — это инвестировать в российский рынок, который, кстати, является одним из крупнейших в мире. Это непростое решение, поскольку оно требует усилий, смелости, финансовых инвестиций, но это единственный способ сохранять в долгосрочной перспективе свое присутствие на российском рынке.
— Какие рынки, с точки зрения Alstom, в мире сейчас самые перспективные?
— Как такового ответа на этот вопрос не существует. В Alstom мы делим весь мир на семь регионов — Францию, Европу, Россию и страны СНГ, Латинскую Америку, Азиатско-Тихоокеанский регион, Ближний Восток и Африку, Северную Америку. Каждый из них интересен сам по себе. Во всех регионах компания стремится достичь критической массы, везде используется стратегия локализации производства. У каждого региона своя специфика.
Например, 15 лет назад подразделение Alstom на Ближнем Востоке и в Африке было очень маленьким: мало проектов, низкий уровень продаж, никакого производства. А теперь это один из самых стремительно растущих рынков для нас. Крупные проекты, не только в ЮАР, но и в Саудовской Аравии, во многих странах Ближнего Востока, Израиле, в Ираке. В каждом регионе у Alstom стоит цель добиться более €1 млрд в продажах.
— В марте российская антимонопольная комиссия сообщила, что сделка по покупке General Electric компании Alstom Grid будет рассматриваться в ближайшие два месяца. До сих пор информации о решении ФАС нет. Вам известно что-либо, как обстоят дела с покупкой GE Alstom Grid?
— То, что власти различных юрисдикций внимательно рассматривают подобные сделки, совершенно нормально. У Alstom уже был похожий опыт в России, когда приобретался пакет из 25% акций ТМХ. Тогда процесс тоже занял долгое время, но в итоге сделка получила одобрение. Требовалось объяснить регулирующим органам свои намерения, потратить на объяснения достаточное количество времени, доказать то, что мы планируем сделать. После чего, если ФАС давала какие-то замечания, Alstom принимала меры, чтобы удовлетворить требования тех норм, которые присутствуют в России.
