Технологии

«Каждый проект нужно воспринимать как ребенка»

Управляющий партнер АФК «Система» Артем Сиразутдинов о новой концепции развития корпорации

В марте Совет директоров АФК «Система» одобрил новую концепцию развития корпорации. В соответствии с этой концепцией, инвестиции корпорации планируется совершать преимущественно через создаваемые фонды, которые будут состоять из средств АФК и привлеченного капитала инвесторов. Руководить фондами будут управляющие партнеры. Они обязаны соинвестировать во все приобретаемые активы и привлекать внешний капитал. О том, какие задачи стоят перед управляющими партнерами, каковы особенности их работы и как развиваются отдельные активы корпорации, в интервью «Газете.Ru» рассказал управляющий партнер АФК «Система» Артем Сиразутдинов.

— Какова роль управляющих партнеров (далее – УП) и их команд в структуре АФК «Система»?
— Я убежден, что роль и задачи должны соответствовать и отвечать вызовам, стоящим перед Корпорацией в каждый конкретный период ее жизненного цикла. Команда управляющего партнера не должна быть закостенелым структурным подразделением, выполняющим роль мониторинга вверенных ему портфельных компаний. Это должен быть живой, проактивный инструмент, я бы даже сказал «боевая единица», которая прежде всего отвечает за стратегическое развитие компаний под управлением – так называемую функцию business change. Неотъемлемой частью данной функции также является поиск новых проектов, потенциально синергичных текущим активам, а также проектов, которые могут дать старт новым направлениям в Корпорации.

Роль определяет структуру.

На мой взгляд, именно фондовая модель, где управляющей командой выступает команда УП, а в роли генерального партнера – Корпорация, наилучшим образом отвечает стоящим перед Корпорацией вызовам. Эта модель дает гибкость в управлении активами и общении с потенциальными инвесторами. При этом контроль Корпорации в отношении активов не ослабевает, а, наоборот, за счет четкой регламентации деятельности фонда становится более сфокусированным.

— Каким образом формируется стратегия работы управляющего партнера?
Я выделяю для себя три золотых правила в отношении стратегии. Прежде всего, стратегия Управляющего партнера должна соответствовать общей стратегии Корпорации и ее приоритеной цели – росту капитализации. Это правило номер один, от которого зависят гармония и единство стратегии всей группы. Во-вторых, стратегия УП должна служить своего рода библией для его инвестиционной деятельности.

Если мы говорим об Управляющем партнере и его команде как о фонде, то это – инвестиционная декларация, отступления от которой на практике рассматриваются грубейшим нарушением со стороны управляющей команды и, соответственно, должны влечь определенные меры ответственности.

Правило номер три: качественный и количественный состав должен задаваться стратегией, а не наоборот, как, к сожалению, иногда встречается на практике. Без четко проработанной стратегии формирование команды УП выглядит гаданием на кофейной гуще, нежели рациональным подходом. Так или иначе логика формирования и дальнейшей реализации стратегии Управляющего партнера и его команды выстраивается вокруг этих трех правил или вытекает из них.

Какими активами Вы сейчас управляете? Как они попали в Ваше управление?
В настоящий момент под управлением нашего подразделения находятся такие активы, как МЕДСИ, Concept Group и Cosmos Group. Каждый из этих активов представляет самостоятельное отраслевое направление: медицину, ритейл детской и женской одежды и гостиничный бизнес. Мы также работаем над проектом вхождения Корпорации в текстильное производство в Вологодской области.

История появления у нас активов очень разная.

Например, идею инвестиций в текстильное производство я начал продумывать еще до прихода в Корпорацию, поэтому можно сказать, что этот проект пришел вместе со мной и развивается параллельно моему развитию в Корпорации. Сегодня проект уже практически завершен, остались небольшие формальности. Другие активы, такие как МЕДСИ, Concept Group и Cosmos Group были переданы мне под управление чуть позже, после прохождения определенного периода.

Как Вы управляете активами? Как они изменились за те два года, что Вы работаете в АФК «Система»?
Активы в моем ведении находятся на разных уровнях зрелости и соответственно требуют от меня и моей команды разной степени вовлеченности.

Например, Concept Group на этом этапе фактически нуждается в ручном управлении.

Здесь мы сейчас приводим в порядок операционный бизнес, чтобы компания стала более устойчивой и прибыльной. Одновременно решаем стратегические задачи, чтобы в среднесрочной перспективе компания вошла в топ-5 игроков на российском рынке одежды. Cosmos Group, которая управляет гостиничными активами АФК «Система», в том числе приобретенными в 2016 гостиницами Региональной гостиничной сети (РГС), также требует нашего пристального внимания. В 2017 году нам удалось усилить команду менеджмента Cosmos Group, мы продолжили интеграционные процессы, связанные с покупкой РГС. Компания активно развивается, в 2017 году ее выручка выросла на 54% как за счет консолидации РГС, так и роста эффективности работы нашего гостиничного комплекса «Космос».

В 2018 году мы продолжим работать над повышением операционной эффективности и уровня сервиса отелей Cosmos Group.

В МЕДСИ за прошедшие два года нами пройден большой путь. За это время нам удалось отладить бизнес-процессы в компании, реализовать масштабную инвестиционную программу, привлечь в команду лучших врачей и специалистов.

В результате, по итогам 2017 года МЕДСИ показала прибыль против убытка годом ранее, а выручка компании растет по экспоненте вот уже несколько кварталов подряд.

То есть сейчас, благодаря профессионализму текущего менеджмента и нашей поддержке, МЕДСИ вышла на тот уровень, когда участие Управляющего партнера в операционной деятельности сведено до минимума и основной фокус делается на стратегическое развитие.

С точки зрения количества активов под Вашим управлением полна ли уже коробочка? Будет ли она пополняться?
Мое мнение как руководителя – ни в коем случае не ограничиваться тем количеством активов, которые находятся под нашим мандатом. Такой вопрос вообще не должен стоять перед Управляющим партнером. Портфель, как и любой бизнес, должен постоянно развиваться. Здесь важна динамика, которая может выражаться как в количестве, так и качестве.

Именно правильное сочетание этих двух параметров, на мой взгляд, дает максимальный эффект для роста.

Если переложить данный подход на работу моей команды, то мы постоянно мониторим рынок в поиске новых возможностей, которые могут как быть связанными с отраслями текущих активов, так и быть абсолютно из новых для нас и Корпорации направлений. Это позволяет нам наращивать экспертизу в существующих отраслях и при этом сохранять возможность запуска нового направления, которое было бы интересно как самой корпорации, так и внешним инвесторам. В целом если отвечать на вопрос «Полна ли коробочка?», то хочется ответить, что каждый проект нужно воспринимать как ребенка, а дети должны расти в любви и достатке, и не важно, сколько их будет.